對企業而言，員工離職意味著什么呢？
是業務的天崩地裂？
是內部的勾心斗角？
還是從此雙方一拍兩散老死不相往來？
有沒有這樣一種可能，員工離職，
對企業和員工，都能做到雙贏呢？
想必有不少管理者和HR表示 ?
不如我們來看看別人是怎么做的？
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30多年前，臺塑集團還沒有今天這樣的成就和地位。一天，一位跟隨王永慶多年的得力干將，向王永慶提出辭職。王永慶當然表示不同意，但沒過多久，這個得力干將第二次以及第三次跟王永慶提出想要辭職。于是王永慶和他進行了長時間的面談，追問他再三請辭背后更深層次的原因。原來，另一家企業答應給這個員工一個更高級別的職位，也許諾了讓他無法拒絕的收入報酬。他已經跟對方公司簽訂了工作協議，也已經拿了第一個月的薪水，覆水難收，如果現在反悔，自己在行業中將會名譽掃地。
我想換作任何一個老板聽完這番話，內心一定很！生！氣！這么多年下來了，你說背叛就背叛？然而王永慶試著平復了心情，開始平靜地和這位辭職者分析他要去的那家企業的各種情況，歷數該家企業在經營上的利弊和相應的解決之道……王永慶幾乎傾囊相授，足足談了兩個多小時。王永慶對他說，“如果你這樣這樣做，應該可以把那家企業搞好了。你是臺塑的人，不要給臺塑丟面子。一旦合約到期結束，如果你還愿意，就回來。”長談間，已經過了中午的飯點，王永慶怕他餓肚子，特地讓人給他準備好吃的，吃完最后一餐，送他離開。
為什么要對一個選擇了“背叛”自己的下屬掏心掏肺？這樣豈不是養虎為患？有一個非常經典的理論可以幫助我們回答這個問題：
一個犯罪團伙的兩個成員(A和B)被拘捕了，他們完全被隔離開，互相之間絕對沒有辦法互通消息。警方目前缺乏證據，無法以他們所共犯的主要罪行來將他們定罪。但是警方手里有一些次要證據，可以較輕的罪名判他倆各一年。于是警方對他們分別、同時提出了條件：
1. 如果A和B雙方都認罪，那么每人判八年；
2. 如果A和B，一方認罪，另一方抵賴，那么認罪一方可獲立即釋放，抵賴的另一方判十年；
3. 如果A和B雙方都抵賴，那么他們每人各要判一年。
如果是你身處這樣的困境，你會做出怎樣的選擇呢？如果你的同伙和你一樣聰明，你又該如何選擇呢？：
回到文章開頭的場景，王永慶（A）在面對提出離職的得力干將（B）時，千萬種方案歸結起來不過三個選擇：
1. 我要強留他，哪怕違背了員工本人的意愿；
2. 我得不到的，別人也別想要，看我毀了他；
3. 退一步海闊天空，好聚好散吧。
是不是有點熟悉的感覺了？讓我們繼續來看，作為這個對企業非常重要的員工，他是怎么想的：
1. 老板，我們好聚好散，請你別強留我讓我為難。我去意已決。我們來日方長；
2. 老板，如果你非要強留我的話，那也別怪我用其他方式逼你了。
囚徒困境告訴我們單方面的最佳選擇并不一定是雙方共同的最佳選擇。在我們的故事中，A和B做出的任何決策，都會以自己的利益最大化為目的：
對于A來說，強留B的選擇看上去利益最大化的。然而所謂“強扭的瓜不甜”，選擇強留B則將迎來B的“背叛” —— 消極怠工、捅幾個簍子逼你讓我離開這樣的事是極有可能發生的，這樣反而違背了A最初選擇強留B的初衷；
第二個選擇更是人財兩空，還給企業落下了負面的影響：未來誰還愿意加入這樣的企業呢？
而第三個選擇看似得不償失，然而在規避了前兩個選擇的負面影響之外，還能著眼于未來，贏得了未來人才爭奪的先機，反而不失為一個上上之選。
事實上，凡事都有兩面性。 在員工請辭的過程中，如果企業方能在員工做出最優選擇的情況下，以雙贏的思維選擇助他們一臂之力，幫助他們實現更高的、更大的目標，這樣的“以德報怨”則在無形中對雙方都形成了一種“合作”。馬斯洛需求層次理論模型指出，當達成了“社交需求”和“尊重需求”的情況下，人們會逐漸開始產生歸屬感，并最終達成“自我實現”。
那么員工的問題來了，你說的這么好聽，我怎么完全感受不到呢？
我們想說，員工提出辭職，企業可以嘗試努力為員工營造出“歸屬感”，讓員工感受到，即使我不再為你效力，我也愿意在你有困難的情況下出手相助。我們共度難關。王永慶通過傾囊相授他的下屬，給予下屬“惠”，留住了下屬的心。
員工也好，獨立的社會人也好，說到底，其實都是各種社會關系和社會資源的總成。任何兩個人之間的關系帶，基本確定在六個人左右。兩個陌生人之間，也可以通過六個人來建立聯系。如果一位心存感激的員工離開了企業，他仍然可以在離開企業之后為企業的文化進行宣傳，為企業帶來客戶，與企業建立合作；當企業已離職的員工達到一定數量級，他們會成為可觀的社會資源。所以，企業將所有已經離開本企業的員工的心留下，是一個值得攻克的課題。面對這樣一份社會關系和社會資源的總和所帶來的增量收益，老板和HR們你們心動了嗎？
那如何管理離職員工呢？
——是時候考慮建個離職員工群了。
再分享一下領英（LinkedIn）在這方面的歷程：
在領英事業發展的早期，霍夫曼（領英創始人）關注的重點是如何有效地引進新人。但是隨著公司規模不斷擴大，霍夫曼發現，離職人員的數量在迅速增加。同時，在領英服務的平臺上，他還發現了很多公司里的離職人員，開始自發發展和組織起了各種非正式的“同事網”。霍夫曼收到啟發，在2013年，以公司的名義，開始陸續聯絡并“召回”那些已離職的員工，設立了領英官方的員工交流平臺供大家交流。
今天，不僅是領英，各大公司都開始陸續建立起自己官方的、人數眾多的離職員工交流平臺。通過平臺，有些離職員工給老東家推薦了質量相當不錯的人才，有些甚至還把自己成功又推薦了回去，實現了自我更進一步的提升。可以分享給出的數據是，埃森哲已經建立起了超過30000人的離職員工群，寶潔的同事網上也有超過25000人的“人才儲備”。在這些數字的背后，不僅僅是老東家對已離職員工曾經為公司做出貢獻的肯定，更是一張強大的，不占公司內部任何headcount的“外包員工”資源。作為“臺塑人”、“埃森哲人”、“寶潔人”，這些員工在新東家所見見聞和所學之智慧，正在源源不斷回流到他們的心，所在的地方。
在未來可預見的時間范圍里，當90后、95后將逐漸成為職場上的主力軍。 “變化”和“快速”將是主旋律。“留不住人，留心”會成為企業將來在行業中得以立足，躋身行業翹楚最重要的資源和利器。
